先日ある会社の社長から、営業部門のマネジャーであるＡさんとその部下で
あるＢさんが、最近上手くいっていないようなので相談に乗って欲しいと依頼
がありました。その会社は、以前から私も良く知っているベンチャー企業で、
一時の急成長が止まり、業績自体も少し伸び悩んでいる企業です。ＡさんとＢ
さんは、営業部門だけでなく、会社全体を引っ張っていくムードメーカー的な
存在で、周囲からも名コンビと言われている二人でした。

　早速二人からそれぞれ話を聞いてみました。お互いに色々な話をしていまし
たが、要約すると下記のような内容でした。
　上司であるＡさんは、「Ｂ君は一生懸命仕事に取り組んでいるけど、結果が
出ていない、残念だけど最近できていないんだよね」。一方Ｂさんは、「結果
はまだ出てていませんが、一生懸命に取り組んでいます。自分なりにできてい
ると思います。」と言っていました。
　上司のＡさんは、Ｂ君に対して「できていない」と感じているが、Ｂ君自身
は「できている」と思っている。この企業に限ったことではありませんが、こ
のようなすれ違いは、よくあるように思われます。

　組織を運営していく上で、重要なことはマネジメントサイクル（Ｐ→Ｄ→Ｃ）
を適切に回していくことです。特にＰ（PLAN）の部分においては、目標・期待
役割が明確化かつ共有化されていないと、自己評価と他者評価が異なり、少し
ずつ組織の中に不安と不信が芽生えてきます。言うまでもありませんが、不安
感・不信感が存在する組織において良いパフォーマンスは期待できません。

　前述の例でいくと、上司のＡさんは「結果を出す」ことを期待しているにも
かかわらず、部下のＢさんはもしかすると「一生懸命に取り組む」ことが何よ
りも大事だと考え、自分の行動に満足感をもっているのかもしれません。どち
らが正しい、間違っているということではなく、目標・期待役割の認識にズレ
（ギャップ）があると認識し、修正していく必要があります。

　業績が好調な時期には、多少のズレ（ギャップ）に関しては、黙認できるか
もしれませんが、業績が伸び悩み始めた時期には、些細なズレ（ギャップ）が、
これまで良好だった人間関係に軋みをもたらし、お互いに感じ始めた、不安感・
不信感は増幅される一方で、悪循環に陥っていくことは、よくあることです。

　人材開発において、モチベーション・マネジメントという言葉に代表される
ように、部下のやる気をいかに向上させるかということは、重要なテーマです。
モチベーションを上げるためにどうするかを考えることも勿論必要ですが、そ
の前提として組織や部下の不安感・不信感を取り除くことを考える必要があり
ます。メンバーが何に対して、不安・不信を感じるか、多少真剣に考えるだけ
でも、たくさん改善すべきことが見えてきます。
　上司・部下と言う関係に限らず、組織の中で、不安感・不信感をもたらす原
因をフランクに出し合える組織は、信頼関係が強い組織だと言えます。読者の
皆さんの周りではいかがですか？


 　　　　　　　　　　　　（2006/10/02 人材開発メールニュース第402号掲載）
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